案例研究：胖东来模式的“模仿悖论”
案例名称： “学我者生，似我者死”：H超市为何学不会胖东来？
摘要：
本案例旨在探讨中国零售业一个引人注目的现象：为何被誉为行业标杆的“胖东来模式”难以被成功复制。案例主角——曾经的连锁商超巨头“H超市”，在连续多年亏损的巨大压力下，于一年前高调宣布全面学习胖东来，进行了一场声势浩大的“胖改”运动。然而，一年后公布的财报却显示其营收与净利润双双下滑，亏损加剧。本研究将从战略定位与供应链管理的视角，深入剖析H超市在模仿过程中所犯的错误，揭示为何表层的战术复制无法触及胖东来成功的核心，最终陷入“越学越亏”的困境。
一、 背景：巨头的黄昏与救命稻草
“H超市”曾是中国连锁超市行业的领军者，以其广泛的门店网络和强大的议价能力著称。然而，在电商冲击和新零售模式崛起的双重夹击下，H超市逐渐陷入困境。其巅峰时期超过1400家的门店数量锐减至600余家，并自2021年起陷入连续亏损，四年累计亏损额惊人。
更深层次的问题在于其僵化的盈利模式。长期以来，H超市的核心利润并非来自商品销售，而是依赖于向供应商收取的“进场费”、“上架费”等服务性收入，即所谓的“收租模式”。这种模式导致其对商品品质和消费者需求的关注度下降，内部员工甚至透露：“我们不关心商品好不好卖，只关心供应商给的钱够不够。”
在生死存亡之际，河南许昌的零售企业“胖东来”成为了H超市乃至整个行业的希望。胖东来以其极致的客户服务、高品质的自营商品和无与伦比的员工福利，创造了区域性的商业奇迹。2024年，在新晋大股东“M零售商”的强力推动下，H超市董事长亲自拜访胖东来创始人于东来，正式开启了一场自上而下的“胖改”革命，并立下“不调改就是死路一条”的军令状。
二、 模仿战略：一场“像素级”的复制运动
H超市的改革行动极为迅速且彻底，堪称胖东来最“有模有样”的学徒。
1. 门店形象改造： 全国范围内的调改门店迅速铺开，从门店布局、货架陈列到装修风格，都力求与胖东来保持一致。最显眼的是，每家门店都挂上了“成为XXX最有幸福感的超市”的标语，试图从观感上营造“胖味儿”。
2. 服务细节复制： 调改门店标配了顾客休息区、血压仪、免费饮水等设施。同时，也引入了免费试吃、不满意即退款、水产免费加工、肉类免费绞馅等胖东来的标志性服务。
3. 商品结构“换血”： H超市下架了原有近八成的商品，对商品结构进行了重塑。调整后的SKU（库存量单位）与胖东来的相似度据称高达90%以上。
这场声势浩大的改革在初期确实吸引了巨大的流量。北京首家调改门店开业首日客流达5万人次，单月客流超90万人次，其他城市也出现了久违的排队现象。然而，流量的短暂爆发并未能阻止其财务状况的持续恶化。
三、 失败剖析：战略与供应链的“形似而神不似”
H超市的改革失败，根源在于其仅仅模仿了胖东来的“形”，却未能理解并执行其成功的“神”。这种错位在战略定位和供应链管理上体现得淋漓尽致。
1. 战略定位的迷失：错把“噱头”当“核心”
H超市将“学习胖东来”本身当作了最大的营销噱头，而非一次彻底的自我革新。
• 流量依赖，而非价值创造： 调改门店过度依赖“胖东来”的品牌光环引流。店内最显眼的位置设立了“胖东来商品专区”，原价销售来自胖东来的洗衣液、零食、甚至周边书籍。大量初期顾客是冲着“在家门口就能买到胖东来商品”而来。然而，当新鲜感退去，顾客发现除了这些“搬运”来的商品，H超市自身并没有形成独特且具有吸引力的核心产品。网络上“越改越贵”的评价也开始出现。
• 品牌借用，而非品牌塑造： H超市并未借此机会打造强大的自有品牌或核心爆品，以形成与山姆、盒马等对手相抗衡的差异化优势。它没有回答一个根本问题：当胖东来的商品不再供应时，顾客为什么还要选择H超市？这种战略上的懒惰使其始终活在胖东来的影子里，未能建立自己的品牌护城河。
2. 供应链的“选择性”学习：成本与文化的双重掣肘
胖东来模式的精髓之一，是与供应商建立相互尊重的共赢关系，并以极致的员工福利驱动服务质量。H超市在这一点上进行了“选择性”学习，暴露了其供应链哲学与企业文化的根本性差异。
• 供应链依赖与不稳定性： H超市将胖东来的商品直接引入其供应链，这看似是一条捷径，实则埋下了巨大隐患。胖东来的供应链首先要保证自身门店的供应，不可能长期、稳定地为竞争对手供货。这种“借用式”的供应链策略，本质上是脆弱和不可持续的。它没有像胖东来一样，深入源头，与供应商共同开发和打磨商品，建立一个稳固、独特的供应链体系。
• 成本控制压倒文化变革： 胖东来成功的核心是“人”。其高薪酬、高福利和对员工发自内心的尊重，激发了员工极大的工作热情和服务意识。H超市虽然也为员工涨了薪，但与胖东来相比仍有巨大差距。以店长为例，H超市调改店最高薪资约为2.2万元，而胖东来店长可达7.8万元。考虑到一线城市更高的生活成本，这种薪酬水平难以真正复制胖东来的“幸福感”文化。
此外，每家门店高达800万元的改造投入，对于一个负债率接近90%的企业来说，是沉重的负担。高昂的改造成本和人力成本，让H超市在学习胖东来时畏手畏脚，不敢“极致”。正如于东来在指导时一针见血地指出，郑州某门店已经盈利，为何不立刻给员工涨工资？这反映出H超市管理层仍将员工视为成本，而非驱动增长的核心资产，这与胖东来的哲学背道而驰。
四、 结论与启示
H超市学习胖东来的失败，是中国零售业一个深刻的商业案例。它揭示了：
1. 商业模式的成功不可简单归结为战术组合。 胖东来的成功并非源于其门店设计或服务流程，而是根植于其创始人于东来“以人为本，尊重生命”的独特价值观。这种价值观渗透到企业文化、员工管理、供应链合作的每一个环节，形成了一个难以模仿的有机整体。
2. 战略模仿必须触及灵魂，而非流于表面。 H超市的改革更像一场“装修大赛”和营销活动。它试图用外科手术式的改造来解决内部系统性的顽疾，却回避了最困难但最核心的文化变革与价值观重塑。
3. 强大的供应链是内生的，无法通过“借用”建成。 一个可持续的零售企业必须拥有自己的核心商品研发能力和稳固的供应链体系。依赖他人的明星产品引流，终究是无本之木，无源之水。
对于H超市以及其他“胖东来学徒”（如陷入亏损的Z百货、增收不增利的J超市）而言，真正的出路并非继续模仿胖东来的皮毛，而是回归商业本质：深刻思考自己的核心价值是什么？如何构建一个能够持续创造这种价值的、独特的文化与供应链体系？否则，任何形式的模仿，最终都可能沦为一场代价高昂的徒劳。
