案例研究：森大集团的非洲征途——从“走出去”到“走进去”
副标题：乐舒适（Softcare）如何通过深度本地化，成为非洲卫生用品之王
摘要
本案例研究旨在剖析中国企业森大集团及其旗下品牌乐舒适（Softcare）在非洲市场的成功路径。与传统“走出去”（Go Out）的出口贸易模式不同，森大集团采用了一种更彻底的“走进去”（Go In）战略，通过构建深度本地化的渠道、生产和管理体系，成功将乐舒适打造为非洲第一大卫生用品品牌。本案例将详细拆解其从早期贸易商到本地化产业巨头的演变过程，分析其“农村包围城市”的渠道策略、本地化生产的成本优势，以及在面对新兴电商挑战时的未来走向，为探索新兴市场的中国企业提供一个极具价值的参考蓝本。
一、 引言：肯尼亚货架上的“中国谜题”
走进肯尼亚任何一家日化商店，宝洁的“护舒宝”等欧美品牌占据着显眼位置，这是全球化的常态。然而，在它们旁边，一款名为“Softcare”的卫生巾往往销量更佳。对于绝大多数中国消费者而言，这个品牌闻所未闻。但这个“陌生”的品牌，却是不折不扣的“非洲销冠”，其源头，正是一家深耕非洲二十余年的中国企业——森大集团。
截至2024年，乐舒适在非洲的婴儿纸尿裤和卫生巾销量均位列市场第一，年销售纸尿裤超41亿片，卫生巾超16亿片。其母公司乐舒适有限公司已于2025年8月二度向港交所递交招股书，冲刺IPO。这一现象引出一个核心问题：在一个由欧美巨头长期主导的市场，一个中国品牌是如何实现后来居上，成为“非洲之王”的？答案在于其战略的根本性转变：从单纯的商品出口，演变为产业和生态的深度植入。
二、 战略演进：从“国际倒爷”到“本地链主”
第一阶段：“走出去”的贸易红利与危机（1997-2003）
森大集团的创始人沈延昌，是上世纪90年代前往非洲的早期“淘金者”之一。他最初的商业模式是典型的“国际倒爷”：利用尼日利亚等国制造业薄弱、工业品极度匮乏的现状，充当连接“中国工厂”与非洲市场的桥梁，通过信息差和人脉赚取贸易差价。这是一个典型的“走出去”模式——产品销往海外，但企业本身并未在当地扎根。
然而，这种模式的窗口期极为短暂。随着越来越多的参与者涌入，信息壁垒被打破，出口贸易迅速陷入价格战的红海，利润率急剧下滑。沈延昌敏锐地意识到：**谁能直接掌握买家，谁就能决定生意的走向。**单纯的贸易商没有未来，必须从市场的边缘走向中心。
第二阶段：“走进去”的深度扎根（2004至今）
2004年，森大在加纳成立了第一家海外分公司，标志着其战略从“走出去”向“走进去”的根本性转变。这一步，比亚非闻名的“手机之王”传音还要早。
渠道革命：“农村包围城市”的笨办法
当时，非洲本地的分销网络几乎被深耕数代的印度裔商人垄断。森大没有选择与这些一级代理商正面竞争，而是采取了“农村包围城市”的策略。他们直接下沉到社区、村镇，寻找并赋能被忽视的二级代理商。
为了建立信任，森大打破了当地“破损自负”的行规，主动承担运输损耗；帮助经销商建店、投放广告；甚至对一线工匠设立积分奖励。在互联网远未普及的年代，这些看似效率不高的“笨办法”，为森大构建了一张深入毛细血管、排他性极强的线下渠道网络。这张网络，成为了其日后最坚实的护城河，使其能够根据市场变化，迅速将新产品铺满货架。产业植入：从卖产品到建工厂
有了强大的渠道作为基础，当2009年非洲城市化进程加速、日用品需求激增时，森大迅速切入卫生巾和纸尿裤市场。面对宝洁、金佰利等高价的欧美品牌，森大再次使用了经典的“中国制造”方法论，并将其升级为“非洲本地制造”。
截至2025年4月，乐舒适已在8个非洲国家设立工厂，拥有51条生产线。本地化生产带来了三大核心优势：成本优势：显著降低了劳动力、关税和物流成本，使其产品价格能做到欧美品牌的三分之一左右，精准切入非洲最广阔的消费层级。
供应链韧性：通过“全球采购关键原料 + 本地化生产”的模式，既利用了全球供应链的优势，又保证了本地供应的稳定。
本地化认同：从“外来商人”转变为“本地工厂”，为当地创造了大量就业岗位，赢得了政府和民众的认可与支持。
管理现代化：全球视野下的精细运营
为了管理遍布30多个国家的庞大业务，森大引入了现代化的数字工具。通过CRM系统精细化管理超过2800家客户，通过SRM系统实现全球采购流程的可视化管控。同时，将管理和贸易中心设在迪拜，利用其全球枢纽的优势，连接市场（非洲）、人才（全球）和资本，展现了一个高度国际化的公司架构。
三、 市场洞察：在匮乏与希望中寻找机会
森大的成功，离不开对非洲市场本质的深刻理解。他们看到的不仅是刻板印象中的贫穷与动荡，更是巨大的人口红利与结构性机会。
蓝海市场：非洲拥有全球最快的人口增速，但卫生用品渗透率却极低（婴儿纸尿裤约20%，卫生巾约30%），远低于发达市场的70%-90%。这是一个规模将超56亿美元的巨大增量市场。
社会痛点：低渗透率背后，是严重的“月经贫困”等社会问题。许多妇女和女孩因无法负担卫生用品而面临健康风险和心理创伤。乐舒适的低价策略，不仅是商业行为，在客观上也为解决这一社会问题提供了可行的方案，具有正向的社会价值。
消费分层：欧美品牌占据金字塔顶端，但非洲市场的主体是价格敏感型消费者。乐舒适通过多品牌战略（如平价的“Maya”和中端的“Softcare”），精准覆盖了从基层到中产的广泛人群。
四、 未来的挑战：电商新浪潮下的攻与守
尽管乐舒适在线下取得了辉煌的成功，但其依赖低价和传统渠道的模式也面临新的挑战。
增长放缓与价格压力：招股书数据显示，乐舒适的收入增速有所放缓，婴儿纸尿裤的平均售价呈下降趋势，显示出维持性价比优势的压力。
电商的崛起：以Jumia为代表的电商平台在非洲正高速发展。线上渠道的竞争逻辑与线下截然不同。宝洁等国际巨头正利用其品牌优势和灵活的线上促销（如大包装降低单片价格），对乐舒适构成直接威胁。
核心问题：乐舒适的线下渠道壁垒能否有效转化为线上优势？当价格信息更加透明，竞争对手可以直接触达消费者时，它能否找到除了“低价”之外新的护城河？
结论：中国企业出海的新范式
乐舒适的案例，为中国企业的全球化之路提供了一个从“走出去”到“走进去”的完整范本。它的成功并非仅仅源于中国制造业的成本优势，而是建立在一个更为复杂和深刻的战略体系之上：
战略耐心：愿意花费数年时间，用“笨办法”构建深度的渠道网络，而非追求短期贸易利润。
深度本地化：将生产、管理、甚至社会责任都深度融入本地，成为当地经济的一部分，而非一个“外来者”。
市场敏感度：精准洞察新兴市场的结构性机会和社会痛点，以“市场可负担”的产品撬动最广阔的需求。
从最初的“国际倒爷”，到如今的“非洲第一”，森大集团的故事雄辩地证明：在新一轮的全球化浪潮中，真正的成功不再是简单地把商品卖到全世界，而是有能力在目标市场“再造”一个本地化的产业生态。而现在，摆在它面前的新课题是，如何将这场漂亮的“地面战”优势，延续到正在开启的“空中战”（电商）之中。